Sự thay đổi của Thịnh Tri Hành còn chậm hơn.

Sau khi bị đẩy vào kế hoạch chỉnh đốn, liên tiếp hai tuần sắc mặt anh ta rất khó coi.

Tuần thứ ba, một giám đốc khu vực trong bộ phận anh ta nghỉ việc.

Theo cách quản lý trước đây của anh ta, dự án chắc chắn sẽ đình trệ.

Nhưng tôi đã yêu cầu trước đó phải thiết lập cơ chế dự phòng ở vị trí B (người thay thế).

Người kế nhiệm nhậm chức ngay ngày hôm đó, tổn thất được kiểm soát ở mức thấp nhất.

Tối hôm đó, anh ta đứng ở cửa văn phòng tôi.

"Cơ chế rủi ro kế nhiệm của cô, có tác dụng."

Tôi ngẩng đầu.

"Thế nên?"

Anh ta ngượng ngùng nói:

"Trước đây tôi đúng là đã quá bao che An An."

"Không phải bao che."

Tôi sửa lại.

"Mà là đặt qu/an h/ệ thân mật lên trên quy tắc quản lý."

Anh ta bị nghẹn lời.

Một lúc sau, anh ta khẽ hỏi:

"Vậy bây giờ tôi vẫn có thể bổ khuyết được không?"

Tôi đẩy báo cáo tháng sang.

"Tỷ suất lợi nhuận trở lại mức dương, tỷ lệ duy trì đội ngũ tăng, lợi nhuận gộp dự án chuyển sang dương."

"Ít nói nhiều, giao hàng nhiều hơn."

Anh ta cầm báo cáo đi.

Cái bóng lưng khiêm tốn hơn nhiều so với trước.

Thịnh Hoài Viễn cũng thay đổi.

Ông không còn tùy tiện nói "tao là chủ tịch".

Trước mỗi lần bổ nhiệm quan trọng, ông sẽ để thư ký gửi tài liệu ứng viên cho ủy ban đề cử.

Lúc đầu rất gượng gạo.

Giống như một người quản lý theo chế độ gia trưởng bị ép phải cai nghiện.

Nhưng dữ liệu sẽ không nói dối.

Ba tháng sau, tỷ lệ chi phí quản lý của Thịnh Hoa giảm xuống.

Tỷ lệ mất người tài năng cốt lõi giảm xuống.

Dự án thương hiệu lần đầu tiên tạo ra sự chuyển đổi thực tế.

Hơn hai mươi vị trí qu/an h/ệ sống dựa vào sự thờ ơ trong thời gian dài đã bị sáp nhập.

Cuộc họp quản lý được rút ngắn từ ba tiếng xuống còn 90 phút.

Tỷ lệ ủng hộ của hội đồng quản trị đối với nhóm cải cách tăng rõ rệt.

Thịnh Hoài Cẩn trong buổi đá/nh giá lại theo giai đoạn, xem xong dữ liệu, trực tiếp gõ bàn.

"Hoài Viễn, anh nên để con bé vào từ sớm."

Sắc mặt Thịnh Hoài Viễn phức tạp.

"Bây giờ cũng chưa muộn."

Thịnh Hoài Cẩn cười lạnh.

"Muộn thêm chút nữa, Thịnh Hoa sắp lấy tình thân làm hoạt động kinh doanh chính rồi."

Thịnh Hoài Cẩn xem xong báo cáo, hỏi tôi:

"Con đã từng nghĩ đến việc, Thịnh Hoa cuối cùng sẽ thực sự giao vào tay con chưa?"

Tôi khép tập tài liệu lại.

"Không phải giao, mà là cạnh tranh để nhậm chức."

Nửa năm sau, Thịnh Hoa triệu tập hội nghị đá/nh giá người kế thừa.

Không có truyền thông, không có đèn flash.

Chỉ có hội đồng quản trị, ủy ban đề cử, cố vấn bên ngoài và bốn ứng viên.

Thịnh Tri Hành, tôi, và hai nhà quản lý chuyên nghiệp.

Thịnh An An không đủ tư cách vào cửa.

Chiều đá/nh giá được công bố trước một tháng.

Mỗi hạng mục đều có tiêu chuẩn chấm điểm.

Không nhìn ai là con ruột, không nhìn ai giỏi khóc nhất.

Thịnh Tri Hành nửa năm nay tiến bộ rất lớn.

Tỷ suất lợi nhuận được kéo về mức dương, tỷ lệ duy trì đội ngũ cũng tốt hơn nhiều.

Trang cuối cùng trong báo cáo của anh ta viết:

"Quản lý không phải là bảo vệ người mình thích, mà là chịu trách nhiệm với hệ thống."

Tôi ngồi dưới khán đài, không cười.

Nhưng trong lòng cộng thêm cho anh ta nửa phần.

Đến lượt tôi, tôi trình bày thành quả cải cách.

Phân biệt hiệu suất cấp quản lý được thiết lập.

Hai mươi ba vị trí vô hiệu được sáp nhập.

Tỷ lệ mất người tài cốt lõi giảm 18%.

Tỷ lệ chuyển đổi dự án thương hiệu tăng 31%.

Tỷ lệ đến nơi thực tế của quỹ từ thiện tăng lên 72%.

Hồ sơ kế nhiệm các vị trí then chốt hoàn thành giai đoạn một.

Tỷ suất lợi nhuận của tập đoàn liên tục tăng trong hai quý.

Cuối cùng, là kế hoạch giai đoạn tiếp theo.

Nền tảng số hóa hiệu suất nhân sự.

Đội ngũ nhân tài toàn cầu.

Chế độ cạnh tranh cho người phụ trách các bộ phận.

Cơ chế đá/nh giá lại quyết định của chủ tịch được thực hiện thường trực.

Chế độ công khai hóa giao dịch liên quan đến thành viên gia đình.

Phòng họp rất yên tĩnh.

Nhóm đá/nh giá bên ngoài phát biểu:

"Lợi thế của Thịnh Nam Chi không chỉ là năng lực chuyên môn."

"Điều quan trọng hơn là, cô ấy có thể chuyển hóa vấn đề cảm xúc khó giải quyết nhất của doanh nghiệp gia đình thành vấn đề quản trị."

"Điều này rất then chốt đối với Thịnh Hoa trong mười năm tới."

Thịnh Hoài Cẩn cầm micro lên.

"Tôi bỏ phiếu cho Nam Chi."

Bà nhìn về phía hàng ghế cổ đông.

"Lý do rất đơn giản.

"Cô ấy có thể khiến Thịnh Hoa ki/ếm tiền, cũng có thể khiến nhà họ Thịnh phải c/âm miệng."

Trong phòng họp vang lên tiếng cười rất nhẹ.

Thịnh Hoài Viễn ngồi ở vị trí chủ tọa.

Ông nhìn tôi, thần sắc phức tạp.

Nửa năm trước, ông còn chê tôi quá sắc bén, cảm thấy tôi không hiểu người nhà.

Nửa năm sau, ông không thể không thừa nhận, chính đứa con gái "không hiểu người nhà" này đã kéo Thịnh Hoa ra khỏi vũng lầy tình thân ấm mốc.

Kết quả chấm điểm được công bố tại chỗ.

Tôi xếp hạng nhất tổng hợp, Thịnh Tri Hành thứ hai.

Hai nhà quản lý chuyên nghiệp thứ ba và thứ tư.

Thịnh Hoài Viễn đứng dậy.

Giọng trầm thấp.

"Sau khi hội đồng quản trị thảo luận và thông qua."

"Kể từ hôm nay, Thịnh Nam Chi đảm nhận chức vụ Tổng giám đốc điều hành Thịnh Hoa Holdings."

"Bước vào quy trình kế nhiệm chính thức."

Trong phòng họp vang lên tiếng vỗ tay.

Không nồng nhiệt lắm.

Nhưng đủ rõ ràng.

Lê Lan ngồi ở hàng ghế dự thính, mắt đỏ hoe.

Thịnh Tri Hành nhìn về phía tôi, gật đầu một cái.

Lần này, anh ta không bất phục.

Tôi đứng dậy, nhận lấy văn bản bổ nhiệm.

Không khóc.

Cũng không nói những lời hay ho cảm ơn gia đình.

Tôi chỉ mở tập tài liệu ra.

"Cảm ơn các vị."

"Tiếp theo, tôi xin công bố KPI nhiệm kỳ của Tổng giám đốc điều hành."

Tiếng vỗ tay dừng lại.

Thịnh Hoài Cẩn bật cười, nghiêng đầu nhìn tôi, trong mắt mang theo chút bất lực.

Tôi tiếp tục:

"Bao gồm cả tôi."

"Năm thứ nhất, mục tiêu tăng tỷ suất lợi nhuận tập đoàn là 8%."

"Tỷ lệ phủ kế nhiệm các vị trí cốt lõi đạt 70%."

"Tỷ lệ gắn tiền thưởng hiệu suất cấp quản lý với kết quả kinh doanh không dưới 60%."

"Tỷ lệ đến nơi thực tế của các dự án quỹ từ thiện không dưới 80%."

"Công khai minh bạch các vị trí liên quan."

"Tổng giám đốc điều hành chấp nhận đá/nh giá lại theo quý."